Two and a half Consultant Live-Stream – 36 Grad und es wird noch heißer

<div class="hzweiwrapper"><span class="circled-number">1</span><h2 class="c-blog_head" id="1. Der Livestream">Der Livestream</h2></div>

Nicole Müller:

Was macht IBM zum Thema Nachhaltigkeit und ich schließe direkt eine Frage an: Was kann IBM besser als alle anderen zu diesem Thema beitragen?

Oliver Gahr:

Ich versuche diese Frage möglichst kurz zu beantworten, weil sie natürlich mehrere Dimensionen hat, zum einen unsere eigene Transformation. IBM selber hat eine lange Geschichte, wenn es um das Thema Nachhaltigkeit geht. Wir haben in den 70er Jahren angefangen uns mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen und haben damals schon Ziele ausgegeben, haben diese Ziele auch nach außen kommuniziert. Wir waren sehr früh beim Thema Umweltschutz, beim Thema Kreislaufwirtschaft. Wir waren sehr früh bei allen anderen Themen wie Diversität, Inklusion, die letzten Endes auch eine Dimension von Nachhaltigkeit ausmachen und die letzten Endes alle Bestandteile unserer Unternehmenskultur sind. Ich glaube dadurch haben wir ein anderes Mindset, weil wir mit so einer Kultur, die letzten 50 Jahre schon erlebt haben und als Mitarbeiter sehr viel davon mitbekommen haben. Wir bekommen entsprechende Schulungen und so weiter zu dem Thema. Also haben wir selbst sehr viel Erfahrung und sind selber immer wieder durch diese Transformation gegangen. Auf dem Weg dahin mussten wir viele Hürden nehmen, weil das, was heute für viele Unternehmen in der Komplexität der Daten und so weiter gilt, da mussten wir selbst auch durch.
Wir sind ein globales Unternehmen und mussten sehr viele Dinge lernen auf dem Weg zur Nachhaltigkeit. Das ist das eine. Das andere ist, dass wir ein Vollsortimenter sind, wenn es um IT-Technologie geht, und Nachhaltigkeit, Sustainability und Digitalisierung sind ganz eng verknüpft. Also ohne Digitalisierung werden wir die Nachhaltigkeit nicht hinbekommen. Zumindest nicht in der Zeit, die es braucht. Wir müssen schneller werden, wir müssen besser werden und wir haben, wenn wir ehrlich sind, die Digitalisierung ein bisschen verpennt. Zumindest hier im deutschsprachigen Raum sind wir nicht da, wo wir sein könnten, sein müssten. Und es wird uns jetzt durch den Druck der Regulatorik im Bereich Sustainability hoffentlich nicht passieren. Vielleicht hätte man für die Digitalisierung auch andere Rahmenbedingungen schaffen müssen. Dann wären wir jetzt vielleicht auch in einer anderen Ausgangssituation. Die IBM hat als Vollsortimenter sehr viel an Technologie zu bieten: Von Gebäude Management, Asset Management über Supply-Chain-Lösungen, IT, das ganze Thema Integration ist ein Thema bei uns. Da kommen wir her, da haben wir jahrzehntelange Erfahrungen in komplexen Integrationsszenarien und auch das braucht es für das Thema Nachhaltigkeit.  
Ich brauche eine Datenplattform, wo ich alle nachhaltigkeitsrelevanten Unternehmensdaten sammle und die möchte und muss ich möglichst automatisiert einspielen können. Integration ist also wichtig. Wir haben sowohl Technologie, die ich vertrete und auf der anderen Seite Beratung. In dieser Komplexität und diese Gesamtheit, mit der wir in den Markt gehen können, in der wir Unternehmen beraten können, sie abholen, da wo sie heute stehen und auf diese Reise, die die Nachhaltigkeitstransformation ist, begleiten können – das macht uns einzigartig.

Nicole Müller:

Damit hast du recht. Damit ist Christians Lieblingsfrage fast beantwortet, was die IBM zum Thema Nachhaltigkeit macht. Aber ich glaube wir gehen da später noch darauf ein. Du hattest IBM als Vollsortimenter bezeichnet. Ich weiß, IBM hat ein umfangreiches Portfolio und bietet wirklich alles an, was zum Thema Digitalisierung gebraucht wird. Wenn jetzt das Thema Nachhaltigkeit gepaart mit der Digitalisierung angeschaut wird, kannst du bestimmte Punkte nennen, die da besonders wichtig sind oder wo der größte Schwerpunkt liegt, um einen Startpunkt zu finden?

Oliver Gahr:

Das, was man erstmal tun muss, ist zu verstehen, wo wir heute sind. Ich muss als Unternehmen erstmal jede Menge Daten sammeln, die Daten aufbereiten, analysieren, in den richtigen Kontext setzen, um überhaupt eine Baseline zu generieren, um mir nachher vernünftige, ambitionierte, aber auch erreichbare Ziele zu setzen. Viele Unternehmen haben das in der Vergangenheit andersherum gemacht: Die sind erstmal rausgegangen mit dem großen Ziel, bis 2030 sind wir CO2-neutral. Ohne Definition, wo bist du heute, wie weit ist der Weg, den du dahin gehen musst und ohne Definition deiner CO2-Neutralität. Denn viele machen es sich am Ende einfach und sagen, Eingangstor bis Ausgangstor, so messe ich mich und so stelle ich mich nach außen dar. Durch die Regulatorik, durch CSRD und andere Dinge, die kommen, funktioniert das nicht mehr und das wird den Unternehmen nicht mehr so leicht gemacht. Und jetzt steigt eben auch der Druck: Jetzt ist es nicht mehr die Freiwilligkeit, sondern jetzt ist der Druck von außen, der dazu führt, dass man vielleicht in Panik gerät nach dem Motto, wir müssen uns dem Thema stellen und eigentlich wissen wir gar nicht wo wir anfangen sollen.  
Mein Rat wäre, fangt an die Daten zu sammeln, die relevant sind. Dafür macht es Sinn, sich Frameworks und Standards anzuschauen. Denn Unternehmen, zum Beispiel Mittelständler, die sind heute völlig überfordert mit dem Thema – die haben die Skills nicht, die Ressourcen nicht, die sagen mir, ich weiß gar nicht was ich eigentlich reporten muss. Also was sind die Umweltkategorien, was sind die Social Kategorien, was sind die Governance Kategorien? Da ist mein Tipp schaut euch Standards an, sowas wie Global Reporting Initiative. Das sind Fragenkataloge. Da kriegt man schon eine sehr gute Idee, darüber was ich eigentlich liefern muss. Dann fange ich an, entsprechende Daten zu sammeln, dann brauche ich eine Plattform. In unserem Fall wäre Envizi so ein Tool, eine Möglichkeit alle ESG relevanten Daten einzusammeln, um überhaupt eine Baseline zu generieren. Dann muss ich mir ein vernünftiges Ziel setzen und dann muss ich in die Umsetzung gehen, weil was viele tun ist, aus dem Schmerz getrieben heraus – just another reporting – zu sagen, wir müssen dieses Reporting machen.  
Wir brauchen jetzt ein ESG Reporting und das eigentliche Ziel dahinter, das wird vergessen. Das eigentliche Ziel ist Dekarbonisierung. Wir müssen als Industrie besser werden und wir müssen CO2-neutraler werden in unseren Operations. Aber viele Unternehmen haben im Moment noch einen sehr starken Fokus auf den Reporting-Teil, der natürlich wichtig ist. Ich muss den erfüllen, ich komme da nicht mehr drum rum, weil ansonsten drohen mir Strafzahlungen etc. Christian, du kennst meine Parabel dazu: Das ist eigentlich ein Vokabel-Test und das, was wir eigentlich tun müssen, ist eine neue Sprache zu lernen und es braucht eine gewisse Motivation. In der Schule war meine Motivation leider nur einen Test zu bestehen und ich habe das System quasi wieder runtergefahren bis zum nächsten Test. Ich hatte Mitschülerinnen und Mitschüler, die wollten eine andere Sprache lernen, die sind mit einem anderen Anspruch, mit einer anderen Motivation daran gegangen und am Ende haben sie sich auch leichter getan. Und ich glaube das gleiche gilt hier auch und wenn man sich ESG-Reports von Unternehmen anschaut, dann erkennt man das. Das sind ESG-Reports im Hochglanzformat. Die sehen richtig gut aus, aber wenn ich mir die Details anschaue – meistens hat man eine Retroperspektive drin, so wie die letzten drei Jahre - dann muss ich sagen, ihr habt einen schönen Report, aber eigentlich werdet ihr immer schlechter: mehr Stromverbrauch, mehr Wasserverbrauch, mehr Müll produziert. Das ist ein typisches Bild für jemanden, der einmal im Jahr hochfährt, den Report abgibt, das System wieder runterfährt und weiter so macht wie bisher.  
Und das brauchen wir: Wir brauchen einen Wandel dahin zu sagen: Nein, wir wollen wirklich verändern und das Reporting ist einfach nur für uns selbst und für die Außenwelt, der Spiegel dessen, wo wir stehen.

Christian Krug:

Ich finde das spannend, dass du das erwähnst, weil das muss auch gemacht werden. Ich muss erstmal gucken, wo ich bin und wenn es sich verschlechtert, dann wird es erst durch das ESG Reporting sichtbar. Das ESG Reporting wird gerade auch zurecht zum Teil kritisiert, dass es auch der Aufhänger ist. Aber ich finde auch, immer erst dadurch wird sichtbar, dass man vielleicht auch immer schlechter wird in diesen Nachhaltigkeitskategorien. Obwohl, man möchte es keinem Unternehmen direkt unterstellen, aber dann findest du irgendwas zu irgendwelchen Initiativen. Da wird ein Baum für was auch immer gepflanzt und dann kommt heraus, es wurde trotzdem immer schlechter und das wurde erst durch ESG sichtbar.

Oliver Gahr:

So ist es und ich habe dadurch erstmal die Möglichkeit des Benchmarkings. Ich kann mich vergleichen mit anderen in meiner Industrie etc. Ich habe jetzt plötzlich einen anderen Blick, aber ich muss diese Chance auch nutzen. Das heißt, mit dem ESG Reporting erkenne ich idealerweise, wo meine Schwachstellen sind, wo in meinen Operations habe ich Potenzial, wo kann ich optimieren, wo kann ich durch Effizienzgewinnung besser werden und gleichzeitig Geld einsparen, denn wir reden über Energiesparen, wenn wir über CO2 oder Verringerung des Carbon-Footprints reden. Wo kann ich zum Beispiel Energie sparen, wo sind in meinem Unternehmen die Dinge, die ich anfassen muss und wo sind sie außerhalb meines Unternehmens, weil da gilt auch nicht „One size fits all“.  
Es gibt Unternehmen, die sind stark im Manufacturing. Da passiert viel an Emissionen innerhalb der eigenen Operation. Es gibt aber Firmen, da passiert der Großteil der Emissionen in Scope 3, also im Upstream, Downstream, im gesamten Netzwerk.

Christian Krug:

Kannst du das erklären? Beim Manufacturing entsteht das meiste CO2. Ich betreibe eine Fabrik, die Güter herstellt und da wird Strom verbraucht und da entstehen vielleicht noch andere Abfälle, dadurch, dass ich Dinge produziere.  

Oliver Gahr:

Du hast auch einen Einkauf und den Verkauf, also auch Up- und Downstream Aktivitäten, aber am Ende konzentriert sich viel auf mich als Unternehmen, während ich, wenn ich zum Beispiel Einzelhändler bin, sehr viele Waren einkaufe, da ist viel Logistik drin und so weiter. Da liegt der große Hebel nicht bei mir, sondern in meiner Supply Chain.  
Jetzt erkläre ich kurz die Scopes. Also es gibt das Greenhouse Gas Protocol und dort sind drei Scopes definiert, an denen man sich eigentlich orientiert. Es fängt an mit Scope 1. Das ist relativ einfach, das bin ich selbst, also alles, was ich selbst an Emissionen, in die in die Atmosphäre blase. Dann gibt es Scope 2. Das sind Betriebsmittel, die ich nicht selbst herstellen kann, also bspw. Strom, wenn ich den nicht selber produziere, Wärme, Wasser: Das sind Scope 2 Elemente und die definieren ein Corporate-Carbon-Footprint. Also das bin ich als Unternehmen und das ist das, was ich an Emission produziere, und dann gibt es Scope 3. Scope 3 unterscheidet sich im Upstream und Downstream. Das heißt die Lieferkette vom Rohprodukt oder vom Rohstoff bis zu der Verarbeitung zu mir und dann von mir wiederum in mein Händler Netzwerk an den Verbraucher etc. Das sind die Scopes und mit CSRD muss ich Scope 1, 2 und 3 messen, nachweisen und reporten.  
Auch hier kommt eine wichtige Änderung durch CSRD, weil es gibt, schon Firmen, die haben heute schon ESG-Reports, die machen sogenanntes Non-Financial Reporting. Bisher war das eine Freiwilligkeit. Das heißt, es gab keinen Rahmen mit festen Bedingungen. Es gab eine Kategorisierung und so weiter, aber mit CSRD ändert sich jetzt zum Beispiel, dass die Daten nachvollziehbar, tracable und auditierbar sein müssen und damit kriegt das eine andere Fahrt. Ich vergleiche das manchmal mit dem Lückentext in der Schule. Wenn mir da nichts eingefallen ist, dann habe ich irgendwas hingeschrieben und, ich will jetzt keinem was unterstellen, aber manche ESG-Reports sind auch so entstanden. Dass man gesagt hat, diese Daten habe ich nicht, dann nehme ich irgendein Durchschnittswert, den ich irgendwo gefunden habe und den nehme ich an. Es war bisher auch okay, aber in Zukunft wird das nicht mehr gehen und das zeigt wiederum, wie wichtig die Digitalisierung jetzt ist, weil ich kann das zukünftig nicht mehr mit einem Excel-Sheet machen. Ich kann auch nicht mehr das Telefon in die Hand nehmen, in der Personalabteilung anrufen und fragen, wie ist denn aktuell die Unfallrate oder die Bord-Diversity. Es müssen nachvollziehbare Daten sein. Die muss ich hinterlegen und nachweisen können.

Nicole Müller:

Ich finde deine Beispiele sehr anschaulich. Was kann Envizi denn dazu beitragen?

Oliver Gahr:

Envizi ist ein Tool, welches wir für das ganze Thema ESG-Datenmanagement einsetzen – es ist das System of Records für ESG-Daten und Envizi ist eine Company, die wir gekauft haben. Das ist jetzt nicht ein Tool, welches wir entwickelt haben, eine Eigenentwicklung, der wir einen fancy Namen gegeben haben, sondern die Company hieß Envizi, die wir aquired haben, nachdem wir selbst Kunde waren. Aber wir selbst stehen auch vor der Herausforderung ein Reporting zu machen und in die Dekarbonisierung sehr stark reinzugehen.  
Wir haben den Markt gescannt, wir haben uns angeschaut, was gibt es da und wir haben festgestellt, es reicht nicht eine Datenplattform hinzustellen und ein bisschen Analytics drauf zu fahren, weil dann hätten wir das selbstgemacht als Vollsortimenter. Was wir nicht können, ist 14 Jahre Erfahrung in einem der stärksten regulierten Märkte, nämlich Australien, nachzuholen und so tief in das Toolset einzubauen, wie Envizi das getan hat – also zum einen die Datenvielfalt, die Datenkategorisierung. Wir haben dort mehr als 500 unterschiedliche Daten Typen zum Thema Sustainability drin und neben umweltrelevanten Daten Social Daten und Governance Daten. Das muss man erstmal schaffen. Mir war gar nicht bewusst, vor fünf Jahren, wie viele Datentypen es im Bereich Abfallwirtschaft gibt. Ich mache es mal als Quizfrage: Wie viele gibt's denn? Nur im Bereich Abfall. Ich löse auf: mehr als 300. Mehr als 300 unterschiedliche Datentypen und die muss ich erkennen, die muss ich automatisiert erfassen und zuordnen können. Ich muss ein System haben, was so intelligent ist, zu verstehen, was ist das für ein Datentyp und wo gehört er in meiner Organisationsstruktur rein. Ich habe mehrere Dimensionen, unter denen ich diese Daten anschauen kann. Zum einen in den reinen Verbrauchswerten, zum anderen in meiner Organisation. Wo entstehen die, wer ist verantwortlich etc. und diese Erfahrung, die in diesem Tool verbaut ist, merkt man bis hin zu externen Frameworks. Ich habe vorher schon mal das Wort GII genannt, als einen der Standards. Wenn man sich CSRD oder andere EU-Regulatoren anschaut, dann ist GII sicherlich der Standard der zukünftig dort gesetzt sein wird. Es gibt aber noch viele andere. Es gibt CDP, das steht für Carbon Disclosure Project. Es gibt SASB. Es gibt eine Vielzahl von unterschiedlichen Frameworks. Wenn ich international unterwegs bin, dann reicht es in der Regel nicht nur eins zu bedienen, sondern ich muss mehrere bedienen. Wenn ich heute unabhängig von meiner Unternehmensgröße, zum Beispiel im Automotive Bereich, Zulieferer bin, dann verlangt es mein Partner von mir, dass ich CDP verwende. Und was Envizi gemacht hat: Sie haben all diese externen Frameworks in das Tool integriert und das ist heute ein Alleinstellungsmerkmal, dass wir mit einem Datensatz unterschiedliche Reportings intern und extern generieren können. Ein schönes ESG Reporting kann man datenbasiert erstellen: Wir können interne Reports erstellen für unterschiedliche Stakeholder, also was will mein CFO sehen, was will HR sehen und so weiter. Das kann ich sehr gut customizen plus ich kann eben diese externen Frameworks bedienen oder mich der Fragen der Frameworks bedienen. Das ist ein wahnsinniger Vorteil für Unternehmen, die jetzt anfangen sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen, weil sie brauchen eine Plattform-Entscheidung. Irgendwo brauche ich diesen Daten und dieses System of Records für ESG relevante Daten und ich rate meinen Kunden, mit denen ich zusammenarbeite, immer: Macht jetzt keinen Schnellschuss. Ich hatte heute Morgen einen Webcast und da war ein sehr reges Publikum dabei und die haben viele Fragen gestellt und eine der Fragen die kam, ist eine ganz typische. Die Frage war, was ist denn die kleinste Lösung?
Mein Tipp ist, sucht nicht nach der kleinsten Lösung, sucht nicht nach der günstigsten Lösung, weil dann steht ihr unter Umständen nächstes Jahr von einer neuen Plattform-Entscheidung. Denn ihr braucht eben ein Tool, was in der Lage ist sehr viele, sehr komplexe Daten zu erfassen, zu kategorisieren. Es muss nicht nur das E abdecken und das können viele. Es gibt viele Lösungen da draußen, die fokussieren sich sehr stark auf das Thema Mission Management CO2. Aber S und G sind nicht vorhanden. Dann gehe ich von einer Silowelt in die neue Silowelt und das, was für mich die kleinste Lösung ist, ist vielleicht für ein anderes Unternehmen nicht die geeignete Lösung. Also mein Rat wäre jetzt nicht auf den Markt zu gehen und zu gucken, was ist das Billigste und Kleinste auf dem Markt Verfügbare, was mir hilft dieses Reporting auf die Straße zu bekommen, denn das hilft mir langfristig nicht. Sondern eine Plattform-Entscheidung will Weise getroffen werden. Ein Beispiel hierzu: Kleinste mögliche Lösung – ich vergleich das mit meiner Nachbarschaft. Nebenan wohnt jemand, der ist alleinstehend. Für den ist das kleinstmögliche Fahrzeug wahrscheinlich ein Smart. Oben wohnt eine Familie mit fünf Kindern, für die ist die kleinste Lösung ein VW-Bus. Da sieht man, es gibt nicht DIE kleinste Lösung. Deswegen rate ich auch dazu, holt euch Kompetenz und setzt euch mit Menschen zusammen, die sowas schon gemacht haben, die ein Portfolio mitbringen, die die Beratung machen können, die erstmal aufzeigen können, was ist eigentlich das, was du brauchst, wo du hinmusst, was sind die Frameworks, die für dich gelten, um dann eine intelligente Plattform-Entscheidung zu treffen.

Nicole Müller:

Das spiegelt, das wider, was du eingangs erzählt hast: Nicht einfach nur die Vokabeln für den nächsten Test zu lernen, sondern es wirklich als Dauerbestandteil, wirklich als Optimierung, als Maßnahme aufzunehmen, um dort einfach besser zu werden. Für mich klingt kleinstmögliche Lösung wie eine lästige Pflicht. Mag vielleicht auch so sein, aber der Sinn und Zweck dahinter ist ja eigentlich was anderes.  

Oliver Gahr:

Ganz genau. Es geht nicht um diesen Test und das kleinstmögliche zu erreichen, sondern eigentlich geht es darum sich zu verändern. Wir haben in der IT den Begriff der Transformation verbrannt in der Vergangenheit. Gefühlt haben wir uns alle schon so oft transformiert, aber eigentlich ging es immer darum eine neue Technologie einzuführen oder die Digitalisierung voranzutreiben, die auch transformative Aspekte mit sich bringt. Wenn ich auf Industrie 4.0 gegangen bin, war das auch transformativ, aber diesmal stehen wir wirklich vor der Transformation, weil es nicht nur um eine Technologie geht, sondern weil es um einen Wandel der Werte und der Motivation geht. Wertewandel, was meine ich damit – Wir haben letztes Jahr eine Umfrage gemacht. In der IBM gibt es das Institut für Business Value und das ist eine Institution, die sehr viele solcher Reports macht. Wir haben letztes Jahr 3000 CEO’s weltweit zum Thema Sustainability befragt. Wir haben gefragt, habt ihr eine Strategie und setzt ihr diese um? Davon haben uns 85 Prozent gesagt, wir haben eine Strategie. Sechs Prozent haben uns gesagt, wir haben eine Strategie und wir setzen diese gut um. Der Rest ist zwischendrin. Dann haben wir gefragt, woran liegt es, dass ihr diese nicht besser umsetzen könnt oder nicht schneller vorankommt mit eurer Umsetzung der Strategie? 60% der CEO‘s haben uns gesagt, wir sehen den ROI nicht, den Return off Investment, für Nachhaltigkeitsinvestments. Heißt, wir brauchen einen Wertewandel. Wir können nicht mit alten Maßstäben in die Zukunft gehen. Das wird nicht funktionieren. Einstein hat mal gesagt, man kann nie das Problem mit dem gleichen Gedanken lösen, mit dem es entstanden ist. Das gilt hier auch und jetzt reden wir wirklich von der Transformation, die weit über die Technologie hinausgeht. Also ich muss mir überlegen, wie nehme ich meine Mitarbeiter mit, wie schaffe ich es darzustellen. Und zu deinem Punkt, Nicole. Das stimmt. Viele verspüren jetzt einen Schmerz und suchen nach einem Pflaster. Und ich sage, schieb mal den Schmerz beiseite, weil da steckt ganz viel Innovationskraft drin. Das zwingt die Unternehmen zu sagen: Lasst unsere Services, unsere Produkte auf den Prüfstand stellen und bestimmen, sind wir eigentlich noch zukunftsfähig. Wird die nächste Generation in den nächsten fünf oder zehn Jahren mein Zeug noch kaufen oder habe ich jetzt tatsächlich durch Innovation die Chance mich anders aufzustellen, andere Produkte zu designen, weil alles, was wir heute konsumieren, ist, Design to Cost, auch das kommt aus einer anderen Welt. Auch hier Design to Cost, ich produziere billig, verkaufe teuer. Hat Jahrzehnte lang wunderbar funktioniert und hat uns auch den Wohlstand gebracht, den wir heute haben. Aber wir müssen dahin kommen, dass es heißt Design for Sustainability und das ist eigentlich eine Chance. Wir sehen Firmen, die stark in Nachhaltigkeit investieren und sich nachhaltig aufstellen, die sind am Ende auch erfolgreich und da gilt es die Balance zu halten zwischen der Triple Bottom Line. Die Triple Bottom Line beschreibt nur das Gleichgewicht zwischen People, Planet und Profit, denn wir wollen alle unseren Wohlstand nicht aufgeben, wir wollen die Umwelt schützen und wir dürfen das nicht auf Kosten der Menschen tun. Und in dieser Balance muss man sich jetzt auf den Weg machen und als Unternehmen für sich den Weg finden. Aber immer unter der Perspektive, dass das eine Chance ist. Die Zukunft kommt sowieso, ob ich es will oder nicht. Dann stelle ich mich besser zukunftsorientiert auf, als dass ich nachher überfahren werde.

Nicole Müller:
Ich habe jetzt noch die Möglichkeit zu reagieren, als dass ich nachher überfahren werde. Ich kann es noch proaktiv steuern. Und ich würde deine Aussage zu Innovationen sogar noch ein Stück weiter fassen. Zum einen haben wir einen Generationswechsel. Die jüngere Generation, die hat andere Werte als wir die haben. Von daher ist da eine Notwendigkeit drin und es entscheiden sich viele junge Leute dafür in Unternehmen reinzugehen und dort aktiv werden zu wollen. Die leben diese Werte schon. Und ich glaube mit den neuen Innovationen können profitable Geschäftsmodelle entstehen, die wir vielleicht jetzt noch gar nicht auf der Agenda haben, die sich dann jetzt im Laufe der nächsten Zeit, der nächsten Generation erst entwickeln.

Oliver Gahr:

Absolut, da bin ich sicher. Wenn wir in das Thema Kreislaufwirtschaft reingehen und unter dem Aspekt Circular Economy anschauen, da wird es ganz viele neue Geschäftsbereiche geben, die wir heute vielleicht noch nicht sehen und die entstehen werden. Das ist so. Definitiv.

Nicole Müller:

Also ich würde sagen, du hast nicht nur Vokabeln zu den Themen Nachhaltigkeit und Sustainability für den nächsten Test gelernt, sondern auch darüber hinaus die Motivation gehabt.

Oliver Gahr:

Absolut, die habe ich und da muss jeder für sich selbst reflektieren. Ich glaube, wir können nicht nach draußen gehen und das Thema predigen, wenn wir uns selbst nicht mal hinterfragen, auch im Privatleben, weil letzten Endes darf nicht der Effekt entstehen, dass wir auf dem Weg zur Firma das Mindset wechseln. Und auf der einen Seite gut und auf der anderen Seite schlecht sind, sondern wir selbst müssen uns auch reflektieren. Ich habe zwei kleine Kinder. So klein sind sie nicht mehr, sie sind 11 und 9, aber letztendlich muss ich mir die Frage stellen, wie kann ich dazu beitragen hier noch eine enkelfähige Zukunft zu gestalten. Will ich Teil des Problems sein oder will ich Teil einer Lösung werden und wenn ich diese Erkenntnis habe, dann gehe ich eben auch anders motiviert an das Thema ran. Dann bin ich auch in der Lage bei anderen das Feuer zu entfachen und zu sagen, passt auf, ihr müsst nicht nur, ihr wollt auch. Das ist wie bei einer Hochzeit. Wenn ich heirate, dann gehe ich mit aller Ernsthaftigkeit zum Altar und sage, ja ich will und nicht, oh Gott, ich muss ja. Da müssen wir halt hinkommen und dann funktioniert es auch. Und dann können wir das auch schaffen. Ich meine, es werden immer so düstere Bilder gemalt, aber ich glaube, dass wenn wir jetzt agieren und wenn wir die technischen Möglichkeiten einsetzen, die wir haben und das mit der richtigen Motivation, mit dem richtigen Speed, dann können wir das auch schaffen. Da bin ich überzeugt von.

Nicole Müller:

Und den Speed finde ich, bringt IBM auf jeden Fall mit.